从金融危机时期过渡到后危机时期，我们面临一系列的机遇与挑战。正如前英国皇家邮政董事长并担任多家公司董事职务的阿兰·雷顿(Allan Leighton)警告商界时所称的那样，在不确定时期，好企业需要的是专注、积极和果断，而不是实行鸵鸟政策或观望策略。
在阿兰·雷顿看来，全球经济很有可能出现又一次令人极度痛苦的转折，但企业需要适应新的现实，跟上主流趋势，先发制人，想方设法继续前进。
可问题是，这种主流趋势到底是什么？如何才能先发制人？
结构性竞争时代到来
商界的竞争正在朝着一种强调全方位的整合效应趋势发展，即“结构性竞争时代”的到来。突出表现就是: 市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是对于产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构以及有效全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种“强链合效应”，并凸显在市场上的“结构性竞争优势”。比如，星巴克要去云南建立咖啡种植园和研发基地，无疑是想占据产业链的上游资源环节，从而强化这种关键竞争力。而青岛啤酒对全球新兴市场的新布局、对NBA顶级体育资源的运用和对新产品的不断创新开发，以及伊利对奥运会和世博会这两种稀缺全球资源的运用等，皆抱持如此的战略目的。
难怪杰克·特劳特(Jack Trout)在《新定位》中如此指出:“当市场改变时，应该选择的新方向很多时候就在你的眼皮底下，可是你却看不到它，因为它总是被看做是你生意的一部分，而实际上它不仅是你生意的一部分，还是你未来的发展方向。”随着市场几何级数式的放大、消费者习惯的改变、渠道策略的全面调整以及特定消费文化的形成，企业该如何去捕捉未来的行业发展方向？品质？渠道？产品？还是营销？或者是上游资源？答案只有一个，那就是结构性竞争优势的构筑。
探索名牌企业失败之路
当然，企业最终想要的就是“市场”，而这个市场首先就是中国市场——我称之为中国企业的“新国际化”的道路选择。传统意义上的“国际化”往往被狭隘地界定为必须能够在“发达国家”的市场上发生一种实质关系，比如开设分公司、建立渠道网络，或者通过并购实现“跨国公司”的角色定位。但我们应逐渐地认知到，家门口的战争就是全球化的战争，赢取了家门口的战争的胜利在某种意义上就是赢得了全球化的胜利。比如，华润雪花啤酒就是通过做实中国市场，最终使自己的淡啤酒的销量超过了百威，从而成为世界第一。而这也同样是联想的新战略为何从欧美市场重新聚焦到中国新兴市场的原因所在。
或许正是印证了杰克·特劳特所说的:“就从你认为理所当然的东西下手！”在结构性竞争时代，“关键竞争力”以及重新聚焦于中国市场的新国际化战略，的确是一个都不能少。
为什么跑出火箭速度的蒙牛乳业最终会在三聚氰胺面前跌倒？它投入大国企中粮集团的怀抱后又会如何？
为什么朱新礼打造出的著名饮料品牌汇源果汁最终会在种种质疑声中卖也不成不卖也不成？其背后的全球化下商业的产业集群大趋势是否会成为主流？
为什么从偏于东北一隅的一家小厂最终发展成为超越青岛啤酒的华润雪花还有更艰难的路要走？这家中国规模最大的啤酒商征服市场的本质战略就是“强制消费者”？
为什么已经在新闻门户网站领域称王的新浪还要与分众传媒携手意图打造一个新帝国但终究难成？为什么中粮集团想要成功整合蒙牛乳业还有悬念？
为什么中文搜索引擎领域的霸主百度在“竞价门”事件中还有被拯救的希望以及涅槃重生的机会？
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它们都是鼎鼎有名的中国知名品牌企业。它们的真相往往被忽视，但正是靠着这些背后的真相——或失败的教训或探索的轨迹，我们似乎才能够发现在新时代下中国企业战略应该始终坚守的关键词，而这也正是新全球化下中国企业继续成长并强壮的关键。
总之，在结构性竞争时代，未来有持续竞争力的企业，应该注重这些新商业常识的打造: 关键竞争、责任导向、透明化战略、全价值链、竞合有道、持续创新，以及能够重新国际化。而这些新商业常识也恰恰是未来企业所必须具备的特质。
