不外卖、不上市、不合资、不跨行、站稳脚跟，再展鸿图等决策有效抵御和化解金融危机确保“椰树”2008年“一保三增长”
一个企业能否成功，取决于三个因素：一是经营决策，二是企业管理、三是产品定位，三者相辅相成，缺一不可，这其中起关键作用的是经营决策和企业管理。国内有些企业产品定位虽然准确，但因经营决策错误和管理基础漏洞而导致破产倒闭的例子屡见不鲜。“椰树”之所以能够从一个濒临破产的工厂发展成为全国最大的天然植物蛋白饮料生产企业，并在2008年有效抵御和化解金融危机，取得“一保三增长”的成绩（即：保住6000名员工饭碗和相关行业1万人就业及50万农民脱贫致富；实现产值22亿元，销售产值增长7.6%；实现销量37万吨，增长8.7%；上缴税金1.78亿元，增长10%；企业微利不亏损），23年长盛不衰。其关键是五项决策正确、两个管理得力。对此，我们深深体会到：企业生死存亡靠决策，兴衰成败看管理。
一、五项决策正确
（一）省市委（政府）决定“椰树”不外卖、协议转让给内部员工的正确改制决策，使“椰树”免遭外卖导致恶意炒作，为抵御和化解金融危机奠定了坚实基础。
多年来，美、法、日等国的饮料巨头纷纷要求与“椰树”合资、参与国企改制，有的甚至准备从公开拍卖市场高价竞买“椰树”。基于对“椰树”这个中国饮料民族品牌的保护，省市委（政府）排除干扰，支持省国资委关于“鉴于以王光兴为首的经营团队在企业改革发展中所做的巨大贡献，我们认为应支持以王光兴为首的经营团队通过规范操作，实施重组，再创企业辉煌”的批示，使协议转让给内部员工的改制方案得以顺利实施。员工股份制让近2000名股东（员工）年年得到分红，既能缩小贫富差距，促进和谐，又让员工与企业捆绑在一起，促使企业充满生机与活力。尤其重要的是，在110名股东参加的“椰树”股东代表大会上，109人一致强烈要求并通过决议要求深受大家信赖的创业带头人多持股，使创业带头人的核心和灵魂作用在危难时刻得以充分发挥，为企业应对2008年金融危机时决策快、指挥灵奠定了基础。
（二）结合企业实际，“椰树”坚持不上市，有效保持了原有优势，使之成为抵御和化解金融危机的重要保障。
是否上市要结合企业实际决定。上市不是企业做强做大的唯一途径，如果处理不慎，上市就会成为削弱企业发展后劲的包袱。
1993至1995年间，“椰树”先后5次被推荐上市，但我们结合企业实际权衡利弊，反复研究是否上市的四种情况与五个实际，最终放弃上市。四种情况指：一是没有新项目的，可不上市。上市公司普遍存在先上市后找项目的弊端，为回报股民容易导致匆忙决策上新项目，为上市募集的资金寻找出路，造成“新项目就是新负担”，无形中削弱企业后劲；二是有好项目且有把握赚钱、银行愿意提供贷款的，可不上市；三是有项目，但没把握赚钱的，可以上市；四是有好项目且有握赚钱，但银行不愿提供货款的，可以上市。五个实际指：一是上市是“终身还贷”（即分红、送股等），不是“不用还贷”，这无形中加大了企业的经营压力。而且银行贷款则是“短期还贷”，企业还清贷款后，所得可用于扩大再生产，增强企业的发展后劲；二是“椰树”已完成原始资本积累，资金流健康，且银行也主动上门要求给企业贷款；三是上市的最大风险是企业在股市低迷时可能被别人控制和收购；四是上市不利于椰子汁制造方法等重大技术的保密；五是企业员工成了上市公司股民，心里必然记挂股价涨跌，产生抛卖股票行为，抛卖后其个人利益不再与企业捆绑一起，必然影响其对企业兴衰的关心。
“椰树”当时做出这个决定，一时还被批评为“前期改革，后期保守，不想壮大企业。”实际上，在美国500强企业中，约有一半是非上市公司。
（三）借鉴经验教训，“椰树”坚持不合资，保住了民族品牌，增强了企业实力，使之成为抵御和化解金融危机的重要资本。
目前在中国饮料十强企业中，只剩下“椰树”不合资。我们一贯的观点是有名牌有信心做强的不合资。合资必须结合企业实际情况决定，如果把握不准，可能出现各种意想不到的后果。如饮料企业乐百氏与达能合资后没多久，就出现了管理层被撤换、骨干动荡不安、员工失业，企业元气至今无法恢复。从国家层面讲，一个国家的名牌代表了这个民族的经济实力，保护民族品牌就是保护国家竞争力。被外资并购的民族品牌，即使保留原品牌名称和税收，但利润全部归外资，国家得不偿失。
据国务院发展研究中心2006年发表的一份研究报告指出，在中国已开放的产业中，排名前5位的企业几乎都由外资控制；中国28个主要产业中，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。然而，发达国家都非常注意保护自己的民族品牌，典型例子如：2005年，美国百事可乐要以300亿欧元并购法国饮料品牌“达能”时，在法国上下引发了一场“达能保卫战”，其总统、总理都亲自出面支持达能，反对百事可乐并购。
多年来，美国、英国、法国、日本等国企业都找“椰树”合资，因为外资看到“椰树”有利可图，否则他们是不会来的。我们认为，与其让外资分享利润，还不如把利润用于企业扩大再生产，给员工分红，增加企业实力和凝聚力。
（四）精干主业不盲目跨行业经营，使“椰树”的主导产品长久不衰，成为稳定市场、抵御和化解金融危机的重要硬件。
多年来，我们始终坚持精干饮料主业，不搞房地产。因为隔行如隔山，如果贸然进入陌生行业，企业可能面临很多难以预测的风险。
（五）量力而行步步为营，站稳脚跟再展鸿图，使“椰树”临危不惧，从容自如，成为抵御和化解金融危机的重要法宝。
衡量一个企业是否成功，不是看它在经济高潮时快速扩大规模、风风火火扩张，而是看它在经济低潮时能否安然度过危机、继续生存与发展。
“椰树”吸取1993年有些企业还没有站稳脚跟就盲目扩张，在泡沫经济中垮掉的教训，提出了“量力而行步步为营，站稳脚跟再展鸿图”的宗旨。我们认为站稳脚跟的标准是：一还清银行贷款；二有自己足够的流动资金；三有一笔余钱以丰补欠，备粮防灾。改制后，“椰树”没有欠一分钱贷款，现金流健康，且做好了备粮防灾的准备。但有些企业没有处理好这个问题，在市场突然变化的危机情况下，资金链断裂，陷入困境。这次金融危机，我们能够稳坐钓鱼台，说明原来一步一个脚印、先站稳脚跟、备粮防灾的策略是正确的。此举得到了省领导的肯定，称赞说：你们脚踏实地，稳扎稳打地打造百年老店，不像有些企业只是风风火火三五年。
二、两个管理得力
第一个管理：坚守款到发货，避免受到“三角债”拖累。
这次金融危机发生后，很多企业因货款收不回，受“三角债”拖累，举步维艰。而“椰树”1986年前之所以连续五年亏损，其中一个重要原因就是采取先发货后收款的作法，结果导致很多货款无法收回；1986年改革至今，我们始终坚持款到发货，加强现金流管理，成功避免了“三角债”拖累，为抵御金融危机提供了经济安全保障。
第二个管理：坚守吐故纳新让人才脱颖而出的机制，在国内率先实行“一允许三公开”竞选集团总经理，培养人才使企业后继有人。
国内民营企业想实行两权分离，却担心聘请的职业经理人职业道德不良，选人不准，利用职权捞一把。对挑选职业经理人这个问题，我们也一直探索，后来从国外竞选总统互相揭短办法中的一些优点得到启发。实践证明，国外的多党轮流执政不利于国家的稳定与发展。作为企业，我们只是借鉴国外竞选总统互相揭短办法的一些优点，结合企业实际，在国内民营企业中摸索出一条所有权与经营权相分离的新路，采取“一允许三公开”作法（即：允许自由组阁，竞选人各自组成自己的竞选班子；公开竞选承诺，让股东对照竞选者能力高低；公开互相揭短，让股东比较并选优汰劣；根据评委评分高低，当场公开胜选结果），既在竞选中克服“高者下，低者上”的弊病，又在竞选后对当选总经理实行既放权又监督，发挥了他的积极性，形成了压力和动力。通过采取这个办法，集团各层次人才队伍搭配合理，工作积极性不断提高，整体素质不断增强，为企业抵御和化解金融危机奠定了坚实的人才基础。
